戦わずして愛される、オンリーワンな「モテるお酢屋」の経営哲学。【後篇】

日本のいいものを守るローカルビジネスの希望を見せていただいた、飯尾醸造5代目との特別対談。前篇・中篇に続く後篇は、経営者同士の本音トークで、さらに5代目の素顔に迫ります。家業から企業へ脱皮できた理由とは？経営者の孤独や苦悩はあるのか否か？地域の中小企業をブランディングで支援するエンビジョンとして、さまざまな問いを投げかけてみました。

◼︎前篇・中篇はこちら

ロジカルシンキングで社内の心をひとつにした、29歳の挑戦。

井上
自分自身を振り返ると、もともと勤めていた会社をMBOにて買収しスピンアウトしたのですが、財務状況も悪く資金難からの非常に厳しいスタートでした。5代目は家業を継ぐプレッシャーなどなかったのでしょうか？

飯尾氏
気負いとか重荷はまったく感じていなかったですね。財務も悪くなく、唯一の不安要素は蔵の移転問題でした。近隣への匂い問題や敷地不足もあって、ちょうど祖父が亡くなったタイミングで、私が家業に戻る話と、蔵移転の話が持ち上がったんです。

それで2004年に入社してすぐに、新蔵プロジェクトを立ち上げました。酒づくり、酢づくり、瓶詰め、梱包に至るまで全工程を調べて仕事を分解し、これからあるべき姿と現状のギャップを見比べました。そうして半年かけて検討した結果、「移転しない」と決めて、移転先の土地も購入済みだったにも関わらず、ちゃぶ台返しをしたんです。 ただ現場を見た結果、手作業の負担が多すぎることもわかったので、酢づくり以外の「運搬・計量・分析」は、お金をかけて自動化しようと決めて、この10年間で年間売上の1.5倍に当たる額を設備投資に回しています。

井上
それはすごい。先々代や先代が良好な財務状況を築かれていたからこそでもありますね。古くから勤めていた方から反発はなかったですか？

飯尾氏
社員には「みんなが20年後も同じ仕事ができるように、いま脳みそに汗をかいて肉体的な負担を1/2に減らそう」と明言していたので、反発はなかったですね。石垣島の泡盛製造ラインをみんなで見に行こう！なんてちょっとした楽しみも入れながら、社員自身にも考えてもらう場をつくって合意形成を進めてきました。当時は29歳と若かったですが、やはり自分の強みは散らかった課題を整理するロジカルシンキングなので、それを発揮することが、会社をあるべき姿に持っていき、自分を社内で認めてもらう近道だという思いもありました。

井上
従業員さんたちの未来のために、一緒に考えようという思いが伝わったんですね。私が厳しい状況下で事業承継したのも、社内で一緒に働いていた仲間のことを考えた結果の行動でした。弊社では、PRINCIPLE(原理原則)として「エンビジョンメンバーの物心両面の幸せを追求する。」と掲げていて、クライアントのプロジェクトでも「まずは従業員のことを第一に考えたブランディングを」と言っているんです。ですから5代目が従業員さんと共に歩まれている姿勢には大変共感しますね。

飯尾氏
自分もサラリーマンでしたから、雇われる側の気持ちもわかるんですよね。

家業から企業へ。進化のエンジンは「関わる人を幸せにしたい」という想い。

井上
組織編成の工夫などはありますか？

飯尾氏
４年前まで、役員以外は全員フラットな同一レイヤーに置かれた組織でしたが、現在はマネージャーとリーダーのポジションをつくって階層化しています。ただマネージャーといっても管理職ではなくプレイングマネージャーなので、みんな現場で率先垂範して動いてくれています。

井上
率先垂範するには勇気と信念がいりますが、現場のマネジメントの方がこうした動き方をしてくれるのは心強いですね。理想的な職場風土だと感じます。ちなみに採用活動などはどうされていますか？

飯尾氏
自社サイトとハローワークで募集している程度ですが、メディアでの露出が増えたおかげもあり、最近は府外から優秀な人が来てくれるようになりました。秘書をしてくれている妻や、中篇でお話しした番頭の河端もまさにそうです。河端と奥さんは、もともとうちの田植え体験がきっかけで結婚したカップルなんです。ですから移住前から飯尾醸造のこともこの土地のこともよくわかってくれていて、今は夫婦揃ってうちで働いてくれています。河端は仕事ができるかどうか以前に、人としてまっとうかどうかを重視する価値観の人で、採用面接でも頼りにしています。彼と妻がいてくれれば、私が今日死んでもうちの会社は問題なく回っていくと思いますね。

井上
コーポレートブランディングが採用にも効果を発揮している好例ですね。何十年、何世代と続く老舗ほど、家業というイメージが強く、私が見てきた企業さんでも、家業から企業に脱皮する過程で非常に悩まれているところが多いです。そこを脱していただくには、経営者のマインドシフトを私どもが後押しするような場面も必要になります。その点、5代目が最初から「企業」への脱皮に向けて振り切れていた理由を知りたいのですが。

飯尾氏
昔の家業的な感覚から脱しきれず、「公共のもの」という意識が持てないという点では、うちの父も同様だったと思います。ただ私としては、この20年で倍に増えた従業員が、みんないい人なので、この人たちを幸せにしたいし、そのためには企業にならないといけないと思いました。私は入社した時から経営計画をつくってきましたが、こんな田舎で経営計画をつくっている会社はそもそも少ないです。でも計画がないと、そもそもどうなりたいのか、どこへ行きたいのか、従業員と共有できませんよね。ふらっと散歩していて気づいたら富士山に登頂していた、なんてことは起こり得ないわけですから。

井上
おっしゃるとおり、その会社が中長期的にどうなりたいのかというビジョンを示さないと、頑張ってくれている従業員には伝わりませんよね。そのビジョンを直球で伝えるには、言葉やビジュアルを含めたクリエイティブというコミュニケーションのアプローチが有効だと感じています。弊社でも新たに定めたパーパスやミッションをどう伝えようか非常に悩んだのですが、結果として1枚の静止画ではなく、グラフィックやカラーなどを駆使したモーションキービジュアルをつくって共有しました。ポジティブな未来志向や無邪気さ、創造性といった弊社らしいマインドを、「こういう感じ」という感覚知でつかんでほしかったんです。

「かっこよさ」を追求する独自の美学と楽観主義で、すこやかな経営を。

井上
素晴らしいお話ばかりで、逆に失敗談はないのか？と勘繰りたくもなるんですが……（笑）。

飯尾氏
ここまで来られたのは、時代も含めて運しかないと思っています。よそにないものを祖父がつくり上げてくれたこともそうですし、義弟がIT関係だったおかげで、2000年からいち早く自社ECを立ち上げられていたたことや、妹が母親と料理レシピをコツコツと蓄積してくれていたこともそうです。いま売上の30％を直販が占めているのは、ネットと物流網の発達があってこそですね。本来、宮津なんて地の利が薄い田舎ですが、倉庫として使う分には土地代が安いのは大きなメリットです。

井上
多くの経営者と話す時、必ずと言っていいほど「経営者は孤独」という話が出てきますが、5代目はいかがですか？

飯尾氏
私はそう思わないですね。それは腹を割って話せる役員や経営者仲間がいるからです。それに私はもともと楽観主義者なんです。私の自慢は３つあって、「忘れたこと以外全部覚えてる。できないこと以外全部できる。知らないこと以外全部知ってる」。いいでしょう、これ（笑）。こんなふうに考えたら人生前向きにドライブしていけますよ。ちなみに私は残業もほとんどしません。朝7:55に出社して17:15に退社して、18:00には家族と夕食、という毎日です。

井上
楽観主義というのは非常に高度な経営哲学なんです。簡単なようで、それを実践しようと思うと、経営者である以前に、人として正しいかどうかを問いながら心を磨き続けなくてはなりません。飯尾さんはサラッとおっしゃいますが、その言葉の裏で非常に深く考えられているなと感じます。

飯尾氏
「しんどくてもかっこいい方を選びたい」という気持ちは強いかもしれません。麹を手でつくるのもそうですし、古い建物を残してレストランをやるのもその気持ちからで、損得抜きのふるまいの尊さとか美しさを大切にしたいと思っています。

井上
左脳と右脳をうまく使い分けている気がしますね。

飯尾氏
そう言われてみれば、スポーツの時は全部左ですね。コカ・コーラ時代にはロジカルシンキングを叩き込まれましたが、トータルでは左脳と右脳を両方使えているのかもしれません。

井上
まだ先の話ではありますが、6代目への承継など、すでに何か考えていることはありますか？

飯尾氏
いま小学3年生の娘がいまして、彼女が将来やりたいと思うならやればいいと思いますが、別に飯尾家の人間がやる必要もないと思っています。会社と富士酢が残ってくれればそれでいいという考えですね。

井上
その言葉から、本質的な飯尾醸造への愛情を感じます。長時間にわたってお話を聞かせていただいたおかげで、「競わなくても自然とモテる」戦略について理解が深まりました。これからのご活躍もますます楽しみです。本日はどうもありがとうございました。